lunes, 3 de diciembre de 2007

¡¡¡¡BIENVENIDOS!!!!

Señores usuarios somos estudiantes de la Universidad Simón Rodriguez mención Mercadeo.1er semestre. convenio ASOTAN.Pertenecemos al grupo Nº 5. En la materia Modelos Administrativos, donde tuvimos la oportunidad de compartir 4 meses de clases con el Lic. Bogar Macero, quien fue el facilitador de la materia antes mencionada.
El Licenciado nos demostro ser un exelente facilitador, ya que sus conocimientos y metodología de enseñanzas fueron las más adecuadas para los alumnos.
El objetivo de este blog es compartir con cada uno de los grupos e intercambiar ideas y opiniones para mejoras. otra de la finalidad que tiene es que sea bien útil para todo aquel estudiante que lo requiera.

TALLER. CONTROL ORGANIZACIONAL

MATRIZ DOFA

EMPRESA PHANAYER, C.A.

Esta empresa basa su razón social en transporte terrestre de pasajero que comprende las rutas Centro_Oriente_Occidente y su casa matriz se encuentra ubicada en Caracas, Urb. El Rosal. Su objetivo principal es brindar un servicio confortable, de calidad y precios accesibles a los clientes.

DEBILIDAD:

En vista de que la empresa esta en periodo de iniciación, tiene una alta manda demanda de pasajeros los cuales no pueden ser atendidas por las ñpocas unidades existentes, esto trae como consecuencia no poder cumplir las expectativas de nuestros clientes.

OPORTUNIDADES:

La adquisición de nuevas unidades de transporte.
Contratación de personal capacitado y proactivo.
Implementación de nuevos Sofware para automatizar la compra de boletos vía Internet.
Expansión a nivel nacionAL DE NUEVAS SUCURSALES.

FORTALEZA:

Captación del público general.
Lideres en el mercado.
Transporte con las mejores comodidades, entre sus características destacan:
Bu-cama
Baños
Plasma personalizado
Servicio de Bar-Restaurant
Mini-Cyber.

AMENAZAS:

Las posibles competencias por parte de las empresas que presten el mismo servicio.
Los posibles hurtos y robos que se lleven en contra de las unidades y la compañía.
Los gastos por mantenimiento de las unidades y sus accesorios.

TALLER. TEORIA DE LA ADMINISTRACION

1) INDIQUE CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA TEORIA DE SISTEMA PARA LA ORGANIZACIÓN Y LA GERENCIA

La teoría de los sistemas, es importante para la organización y la gerencia, porque a través de los sistemas se simplifica de manera eficiente y en el menor tiempo posible el logro de las metas y objetivos propuestos por la empresa en un momento determinado, aunado a esto el apoyo del recurso humano es clave principal en el desarrollo de las mismas, ya que son los que aplican de manera practica y efectiva el proceso en los sistemas.
El objetivo de la teoría de los sistemas se fundamenta básicamente en la complejidad del problema y de reducir en lo posible el esfuerzo de la organización, promoviendo y mejorando la comunicación dentro de la empresa.
Cabe destacar que dependiendo del cambio y los avances tecnológicos la empresa debe estar a la vanguardia, ya que de ello depende el ÉXITO de la actividad empresarial.


2) ROL E IMPORTANCIA DE UN GERENTE EN LA ORGANIZACIÓN Y QUE UTILIDAD TIENEN LOS MODELOS DE ADMINISTRACION PARA EL MISMO.

El gerente es la persona responsable que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignación óptima de recursos.
En este caso es necesario realizar un diagnostico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan Incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles
Obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.
En cuanto a los modelos administrativos podemos decir que estos se basan en conseguir los resultados favorables en el menor tiempo posible y cubrir las necesidades de la empresa en el momento que esta lo requiera.
Cabe recordar que hoy en día el ÉXITO de las grandes empresas a nivel mundial se debe a la fusión de la teoría de Taylor y Fayol, ya que una se inclina al capital humano y otra a la estructura organizacional.

RESUMEN Nº. 6 ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVO

Resumen

Administración por Objetivos (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.
Gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por
objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un
método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.


"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un
proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un
sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un
modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente
el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Gerencia por Resultados
El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.


Se puede decir, que la Gerencia por resultado abarca: “conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

El Control de Gestión

Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.


Sistema de control de gestión

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

Aportes

Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de
moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En
Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las
emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los
precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una
actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso,
igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estrátegica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas .
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?
Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;
Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management.Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.

Al finalizar la investigación, entendimos que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

EXPOSICION. EL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES


Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.
Todo esto es brindado por un
proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un
juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personales serán la impronta de cada jugador, la cual marcará la diferencia, es decir, serán los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quién fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicará las
características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.
En fin se tratará de convencer que el COACHING es un
sistema integral acerca de "cómo se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.


Coaching en las Organizaciones

Término ingles que significa entrenar y preparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio.

El coaching: es el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodología estructurada y eficáz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo.

Antecedentes del coaching: Desde hace unos cinco años, pensadores de la ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema coaching, a dar forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas mas famosos: Don Sula, quien fuera coach del equipo de la liga de fútbol americano lod Dolphis de Miami, y quien los dirige durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Sula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos.

En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contratualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociación empresa – empleado, en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con el destino común: liderazgo.

El coaching bien sea un sistema, incluye conceptos; estructuras; procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

El proceso del coaching consiste en generar una relación en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee) a lograr por si mismo lo que no puede. El objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de acción en otra persona.
El coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que esta fallando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva el logro de los resultados.

Características esenciales del Coaching

1) Concreta: se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas, el coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo “coacheada”· a ser especifica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. Interactúa: en este tipo de conversaciones se intercambia información se plantea preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
2) Genera una responsabilidad compartida: tanto el coach como subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
3) Es específico: esta forma determina por dos factores primordiales, la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en el la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
4) Respeta: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching

¿Qué hace un Coach?

El coach será la persona que reúne un amplio espectro de competencias conversacionales (capacidad de escuchar, conversar y generar nuevas posibilidades en sus colaboradores) que le habilitan para trabajar con su gente buscando convertirlos en integrantes de un equipo ganador y por ende proporcionar calidad, excelencia y rendimiento en la organización.
El coach es capaz de dirigir dentro de las situaciones problemáticas, aspectos de ella que puedan ser consideradas o convertirlos en oportunidad, tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de acción de las otras personas.

Importancia del coaching dentro de las organizaciones:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano
Estimula a la persona para la colaboración , el trabajo en equipo y la creación de consenso
Desarrolla la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos de otra manera son considerados inalcanzables.

Comprendiendo las razones de ser un Coach

Los coaches realizan muchas tareas: presentan modelos, establecen parámetros y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realiza anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveer los recursos necesarios. Lo cual significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que el logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos; en fin los buenos coaches promueven el éxito.
Funciones del coach
· Líder visionario e inspirador
· Seleccionador de talentos
· Entrenador de equipos
· Compañero de su equipo en el terreno del juego
· Consultor del desempeño individual de los colaboradores
· Motivador y mentor de desarrollo de carrera
· Gestor del trabajo en equipo
· Entrega innovador.
Conducta del Coach
Para que los valores sean operacionales, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas estan referidas a las siguientes habilidades:
1) Atención: este término se refiere a los que hacen los coaches para transmitir lo que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas tales como:
· Dar la cara a la otra persona
· Mantener contacto visual
· Gestos de asesoramiento
· Evitar conductas distractoras tales como: ver papeles, interrumpir entre otras.
· Los aspectos verbales incluyen palabras expresiones de acertamientos.
· La habilidad principal de subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando.
· Comprende lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no.

Cuando se hace el juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.

2) Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de obtener la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolver y la forma en que piensan en que puede ser resuelto.
3) Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante.
4) Afirmar: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching, la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción de coaching
5) Disciplina: La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa, asumir la responsabilidad por su propia conducta y acepta la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.
¿Cuándo dar Coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
· Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados causando bajo rendimiento laboral.
· Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
· Cuando el empleado necesita mejorar destreza dentro de su trabajo.
Marketing:
Es el proceso de crear, distribuir, promover, y fijar precio de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción de relaciones de intercambio en un entorno dinámico. Marketing significa mas que publicidad o vender un producto comprender el desarrollo y gerencia de un producto que logre satisfacer ciertas necesidades. Se centra en hacer que el producto esté disponible en el lugar correcto y a un precio aceptable para los clientes. Además requiere la transformación de información que ayude a los clientes a determinar si el producto satisfacerá sus necesidades.

Gerencia de Marketing:
Es el proceso de planear, organizar, implementar y controlar las actividades de marketing para facilitar intercambios de manera efectiva y eficiente. La efectividad y la eficiencia son dimensiones importantes de esta definición. La efectividad es el grado hasta el cual un intercambio ayuda al logro de los objetivos de una organización. La eficiencia es el mínimo de recursos que una organización debe emplear para lograr un nivel específico de intercambios deseados. De esta manera, el objetivo global d la gerencia de marketing consiste en facilitar intercambios altamente deseables y minimizar los costos al hacerlo.
La planeación es el proceso Sistemático para evaluar oportunidades y recursos, determinar objetivos de marketing y desarrollar una estrategia y planes de marketing para implementación y control. La planeación determina cuándo y cómo se ejecutan las actividades de marketing y quién las lleva a cabo. Obliga a los gerentes de marketing a pensar más allá, a establecer objetivos y considerar futuras actividades de marketing. La planeación efectiva también reduce o elimina crisis diarias.
La organización de las actividades de marketing se refiere al desarrollo de la estructura interna, ya que esta es la clave para dirigir las actividades de marketing.
La apropiada implementación de los planes de marketing depende la coordinación de las actividades de marketing, de la motivación del personal y de la comunicación efectiva dentro de la unidad. Los gerentes deben motivar al personal, coordinar sus actividades e integrarlas con aquellas de otras áreas de la compañía.
Variables de la mezcla del Marketing:
a) Producto: Desarrollar y someter a un mercado de prueba nuevos productos; modificar productos existentes; eliminar productos que no satisfacen los deseos de los clientes; formular nombres de marca y políticas de elaboración de marcas, crear garantías del producto y establecer procedimientos para llevar a cabo las garantías; planear empaques, incluyendo materiales, tamaños, formas, colores y diseños.
b) Distribución: Analizar diversos tipos de canales de distribución, diseñar canales de distribución apropiados, diseñar un programa efectivo para las relaciones con el distribuidor; establecer centros de distribución; formular e implementar procedimientos para el manejo eficiente de productos; establecer controles de inventario; estudiar métodos de transporte; minimizar los costos totales de distribución; analizar posibles localizaciones para plantas y puntos de venta al por mayor y menor.
c) Promoción: Fijar objetivos promocionales; determinar los principales tipos de promoción a usar; seleccionar y programar medios publicitarios; desarrollar mensajes publicitarios; medir la efectividad de los anuncios; reclutar y capacitar a vendedores; formular programas de compensación para el personal de ventas; planear e implementar esfuerzos de promoción de ventas; preparar y difundir propaganda.
d) Fijación de Precios: Analizar los precios de la competencia; formular políticas de precios; determinar el (los) método(s) a utilizar para fijar precios; establecer precios; determinar los descuentos para diversos tipos de compradores; establecer condiciones y términos de ventas.

Enfoques del Marketing:
Dependiendo de la situación en la que se encuentre la empresa y el mercado al que se dirige, la mercadotecnia puede adoptar diferentes enfoques:
· Mercadotecnia Pasiva: Se produce en los casos en los que el mercadeo es nuevo o está dominado por una única empresa oferente (Monopolio). La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tienen aseguradas, y su actividad comercial se limita fundamentalmente a mejorar el proceso productivo, en algunos casos esto se convierte en algo negativo pues la empresa decide no mejorar su producto y subir su precio ya que tiene las ventas aseguradas, La orientación al producto es la más indicada para esta etapa.
· Mercadotecnia de Organización: Cuando el mercado se encuentra en expansión y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en función en función del precio. La orientación a ventas es la más indicada para esta etapa.
· Mercadotecnia activa: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencia para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica. La orientación al mercado es la más indicada para esta etapa.
Análisis DOFA
El método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.
El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (
Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA, éste también se utiliza ampliamente para estudiar
problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas más.

Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de
información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.

En el
método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potencial de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.

Clasificación de la Matriz DOFA
Esta se divide en dos partes:
1) Interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
2) Externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Se debe desarrollar la capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias donde se tiene poco o ningún control directo.

Clasificación de las Fortalezas:

Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia

Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Debilidades:
Son aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Análisis del Entorno
Estructura de su industria: Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores
Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos.

Calidad Total
Originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), Japón ha hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda Organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor.

Calidad Aplicada a las Organizaciones:
a) Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
b) Calidad (Juran): Uno de los elementos claves de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto. Para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.
c) Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Giros de la calidad

La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección (Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales.

Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para
poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados.

Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco años atrás. Éste médico no les podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no será de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de competitividad.

La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”, refiriéndose a la
idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización, e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado.

Principios de la Calidad:
· Calidad se define como cumplimiento de requisitos
· El sistema de calidad es prevención
· El estándar de realización es cero defectos
· La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Pasos para la mejora de la calidad:
· Compromiso en la dirección
· Equipo para el mejoramiento de la calidad
· Medición
· El costo de la calidad
· Crear una conciencia sobre la calidad
· Acción correctiva
· Planificar el día de cero defectos
· Educación del personal
· El día de cero defectos
· Fijar metas
· Eliminar las causas del error
· Reconocimiento
· Consejo de calidad
· Repetir todo el proceso

Estrategia:
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".


El propósito de las estrategias:
Es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

El proceso de la planeación estratégica
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.

Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dió cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La Planificación a Largo Plazo

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.

La Planificación a mediano plazo
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.

Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Planes de Productos Nuevos
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado

Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición del control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.



CASO PRÁCTICO
PRODUCTO: SALCHICHA DE ATUN
NOMBRE: “SALCHIATUN”
SLOGAN: “SABOR EXTREMO DEL MAR..”

CARACTERÍSTICAS
En el segmento de embutidos, la necesidad ha obligado a muchos venezolanos a suplantar de su menú el pescado, motivado alto costo y no tener certeza de que el producto este realmente fresco, por ello ha provocado que los fabricantes (innovadores y creativos) introduzcan en el mercado un producto alimenticio innovador, original, práctico y económico, prestándole mayor atención a los desposeídos, que al final de cuentas, son los que constituyen la gran masa consumidora.
Ya que el atún es una excelente fuente de proteína de alto valor biológico, posee vitaminas, minerales; tiene la ventaja que es bajo en grasa saturada, alto contenido de Omega tres (anti-colesterol); contiene vitamina A, D, niacina, fósforo, potasio, sodio, magnecio y hierro, se elaboró bajo los más estrictos controles de calidad “SALCHIATUN” (una deliciosa salchicha de atún )
La presentación viene en , elaborado bajo los estándar de calidad. Su precio introductorio en el mercado es de Bs. 9.999 (Bs F. 10,oo) de fácil adquisición para todo tipo de consumidor, puede ser adquirido en cualquier establecimiento comercial.
TARGET
PERFIL PSICOGRÁFICO
Va dirigido a todo público, que poseen un espíritu original y con muchas ganas de colocarte sabor a su vida, está orientado a segmento de la sociedad ‘A, B, C y D.
PERFIL DEMOGRÁFICO
“SALCHIATUN” será distribuido en la Gran Caracas (Cadenas de Automercados, Abastos, Supermercados, Panaderías y Bodegas)
CONSUMIDOR
Consumidor Primario: Los que siempre adquieren las “SALCHIATUN” en cualquiera de sus presentaciones con cierta frecuencia, se caracteriza por ser aquella población de bajos ingresos, estudiantes, jóvenes, adultos, etc.
Consumidor Secundario: Los que de vez en cuando adquieren “SALCHIATUN”. Estos consumidores no los compran con mucha frecuencia, se caracterizan por ser profesionales con un ingreso monetario elevado, de la clase socioeconómica A, B.
POSICIONAMIENTO
“SALCHIATUN” busca posicionarse en el mercado venezolano basándose en las características del producto: las cuales son la “Más económica y más cantidad” “SALCHIATUN” “La más rica de todas o Grandeza para tu bolsillo”. “SALCHIATUN” realza el sabor de su comida dando un toque especial sabor a Atún.
MARKETING
Nuestro principal objetivo marketing es posicionarnos como la primera salchicha de atún, se centra básicamente en hacer que el producto esté disponible en el lugar correcto y a un precio aceptable para todos los clientes. Se basa en comprender el desarrollo y gerencia del mismo que logre satisfacer las necesidades del mercado. Esto también se aplica en la distribución del producto, la promoción y la fijación del precio.
¿Cómo llegar al consumidor?
La campaña publicitaria de “SALCHIATUN” se hará a través del medio de prensa, radio, televisión y vallas publicitarias en la autopista Francisco Fajardo. A pesar de que la cultura del venezolano no se caracteriza por consumir salchichas de atún, la misma despertará este hábito de consumo ofreciendo un exquisito sabor a base de atún.

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

La “SALCHIATUN” comparte el mercado competitivo directo con Oscar Mayer, el cual posee una participación agresiva en el mercado, ya que mantiene mayor presencia en los principales medios de comunicación.
D.O.F.A.

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Ser el producto más económico y nutritivo del mercado
A los consumidores les atrae que el producto sea más económico y tenga más contenido.
Su distribución es clave importante en el negocio.
Realizar un gran trabajo publicitario, para que dar a conocer las bondades del producto.
Se puede conseguir a nivel nacional en las Cadenas de Automercados, Abastos, Supermercados, Panaderías y Bodegas
Aprovechar lo económico y su variedad de presentaciones para atraer mercado.
Productos envasados al vacío.
Posibilidad de competir en todos los segmentos de mercado pasando a posicionarse como la empresa mas importante de salchichas. DEBILIDADES Y AMENAZAS
Es un producto nuevo en el mercado
Constante bombardeo por parte de la competencia en todos los medios publicitarios.
Existe una fuerte competencia en el mercado de salchichas en Venezuela CALIDAD TOTAL

La elaboración de un alimento completo, balanceado para “todo público” se asienta sobre parámetros de estricto cumplimiento: calidad de las materias primas, el aseguramiento de la calidad de nuestros productos se inicia en los proveedores que son permanentemente auditados para garantizar el valor nutricional la seguridad de los procesos como así también todo lo inherente a materiales de empaque.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificar estratégicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes áreas, para recopilar el mayor número posible de experiencias e ideas.
Esto no implica grandes inversiones en tiempo y dinero. Desarrollar e implementar una metodología acorde a las características del negocio puede ser una cuestión de horas.
Es importante no confundir la planificación estratégica con el plan de negocio. Mientras que el plan de empresa se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva área de negocio o de un nuevo producto, la planificación estratégica se centra en el crecimiento, e intenta prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se hará el oportuno plan de negocios.
La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la empresa, que define claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando recursos para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa pueden estar invitados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.

PIEZAS CREATIVAS

Camino Creativo: Brindarle al público una imagen de “SALCHIATUN” que es la más económica del mercado y por esta razón puede llegar a superar a nuestros competidores por ser la más nutritiva.
Radio: Se realizará un comercial de radio de 20 segundos grabado el cual contará con la presencia de una persona que se identificara con el producto y a la vez con los consumidores pertenecientes al target del producto, en las cuales buscamos hacerle entender a los radioescuchas los beneficios del producto.

Material Impreso: Para el aviso de prensa y revista, se tiene destinado colocar el mensaje publicitario, con una foto del producto, donde se deja claro que somos los más nutritivos. Existirá un texto explicando los atributos del “SALCHIATUN” adicionalmente se colocará el slogan de la campaña y por supuesto las presentaciones del producto. Televisión: Se realizará un comercial de televisión de 20 segundos. En espera de la aprobación del cliente, se le están presentando varias propuestas donde se puede ver la participación de talentos los cuales estarán identificados con el producto.Promesa Básica: Ofrecerle a los consumidores de “SALCHIATUN” una nueva opción saludable y economía para su bolsillo, en una presentación con más cantidad, con lo cual le queremos transmitir que superamos a los competidores cercanos.” La más grande de todas o grandeza para tu bolsillo”.
“SALCHIATUN” es un producto totalmente nuevo, por ello precisamos que no existe competencia directa. Sin embargo, precisamos, que si existe competencia indirecta, que son todas aquellas marcas que se hallan en el mercado, como son: Oscar Mayer, Fiesta y Leader Price, entre otras.
Conclusión

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas van más allá de la
supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.

Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de
responsabilidad social por el bienestar de los empleados.

La gerencia de las personas y de las tareas incluye:
coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.

La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una
fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.

Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y
vulnerabilidades.