RESUMEN
GERENCIA PARA PROYECTOCuando la
velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la
presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea. Desde ese
proceso que dirige su
atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el
interés por las nociones de
liderazgo,
comunicación,
motivación,
objetivos comunes a
la empresa y
aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de
organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La
literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado
herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La
investigación de operaciones ha creado un conjunto de
herramientas para lidiar con
problemas relacionados con el
comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como:
finanzas,
mercadeo,
personal, etc. En la
función de la
Gerencia por
objetivo, el
gerente se dedica a organizar para facilitar
relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor
coordinación de actividades y su
control.
2. Conceptos de gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por
objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un
método práctico a través del cual se construye la efectividad de una
organización, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un
proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de
tiempo.
"Es un
sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administración de empresas"
Es un
modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la
empresa, un proceso de
planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de
dirección:
supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente
el trabajo (the best way of
Taylor) para alcanzar la
eficiencia pasó al énfasis de hacer
el trabajo más relevante para los objetivos de
la organización a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y
la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivosLa Gerencia por objetivos constituye un
modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de
teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las
empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la
empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor
resistencia; mayor
resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por
objetivo como
método de
evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y
administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos
servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un
sistema de
gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de
planificación: esta primera
característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un
plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y
desarrollo de determinados
proyectos de actuación,
proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a
la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué
medios o recursos
Un sistema flexible de
dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente que permita:
-detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la
responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de
motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia
dinámica, esencialmente participativa, favorece la
constitución de
equipos de trabajo, como
célula idónea de la nueva
cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un
grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.
Un sistema de
evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de
indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar
el estado de realización de un
proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del
planeamiento y
control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la
empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En
síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de
comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del
personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la
descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Ciclo De La Gerencia Por Objetivo
Gerencia y GerenteGerencia
La
gerencia es un cargo que ocupa el director de
una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del
proceso de
planeamiento,
organización,
dirección y
control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:
... El término (
gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Tipos de Gerencia
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de
principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una
familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia
política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por
objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el
proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de
la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
La Gerencia Participativa
La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una
empresa. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando
recursos técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una
estructura y el recurso humano como
motor de logros en
la organización.
Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a controlar".
El
objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de
la empresa, es el
motor para dinamizar las
acciones que se desarrollan en la organización. Esto puede ser analizado fundamentándolo en los requerimientos democráticos, antes señalados donde la participación, la
solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los requerimientos técnicos de
productividad.
Sellen (1992), señala "La participación de los
grupos es la manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción
personal". La participación es el principio donde se soporta el consenso y
el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de
integración y aprobación.
La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonomía y
toma de decisiones compartidas. El
gerente participativo distribuye cierto
poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para
la empresa. El
poder del
gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
Un Nuevo
Paradigma: Los Gerentes de Rienda Suelta
Los gerentes de rienda suelta toman un enfoque que es el extremo de la participación. Aquí el poder y la autoridad descansa completamente en el
grupo. El grupo decide y los gerentes llevan a cabo su decisión. En este caso, los gerentes se consideran como "los primeros entre iguales". Son colegas verdaderos y existen como líderes sólo para facilitar las
operaciones del grupo. Por lo tanto, es posible que se encarguen del papeleo, que vean que se proporcionen recursos cuando se necesitan, que resuelvan los intereses del grupo con acciones a nivel administrativo superior y que vean que el grupo sea recompensado adecuadamente por sus esfuerzos. En un sentido, los gerentes de rienda suelta representan a sus subordinados —o más precisamente, a sus colegas— en los escalones organizacionales más altos. Estos realmente no representan la jerarquía superior para sus subordinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y
control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes a largo alcance podemos encontrarlos en
programas de
desarrollo de
productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la
escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
EL GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su
liderazgo están.
Tipos de GerentesSe ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de
la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
Niveles de la Administración Gerencial
Gerentes de Primera LíneaLas personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes MediosEl término gerencia media incluya varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de
operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un gerente medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta Gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente".
EL LIDERAZGO GERENCIALLa visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y gerente debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El gerente que es
líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.
El líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor
rentabilidad,
productividad, calidad y
clima de equipo, ¿es suficiente para un gerente leer estas líneas o un
libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?"
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta.
El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método,
sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los
principios de liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el
cambio de
actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en
juego.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten
el aprendizaje de diferentes
técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y
eficiencia para obtener el léxico común.
El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los
recursos humanos, técnicos y
materiales con fines de productividad. En los últimos años, la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de
negociación, tanto en el sector
servicios como de
bienes y
capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la
tecnología disponibles; sean estas
empresas grandes, medianas o pequeñas.
Morgan (1991) señala que el talento gerencial permite el desarrollo de los
procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y
características de quienes dirigen, entre esas su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su
misión. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su
gestión determina la productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del
comportamiento determinan el liderazgo y su
eficiencia, de la cual dependen las
variables cultura organizacional,
naturaleza de las tareas, actividades de trabajo,
valores y experiencias de los gerentes.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las
organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que cumplen.
Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las
empresas de
servicio como por las de
bienes, permiten inducir la actuación de los empleados hacia la
misión de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun más, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su
desempeño.
En el mismo orden Davis y Newstron (1988) señalan que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el
éxito de la
competencia de una organización y su gente. Es decir, los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir líderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares y no organizacionales.
Estas consideraciones hacen necesario inducir a los
grupos hacia la identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para las resoluciones de los
problemas de la institución, tal como lo demuestran los resultados de la
investigación realizada por Domínguez (1995) cuando plantea, es evidente que el estilo de liderazgo que utilice el gerente determina la productividad que puede ser favorable o desfavorable y éste se refleja en los logros de la organización a corto y mediano plazo.
Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un
sistema complejo de
variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros
indicadores que afectan, las
relaciones interpersonales, el status, la
seguridad, el manejo de
la comunicación, de los
conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación.
El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma significativa sus
actitudes mentales, sino que también deben modificar substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.
Hacia una Definición de Liderazgo
Construir un
marco teórico sobre liderazgo implica tener presente que éste puede estar sesgado hacia la producción o hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, esto va delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un
carácter circunstancial, dependiendo de las actividades,
conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo.
En este orden Chiavenato (1980) indica que existen diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que está ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular.
El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal.
Para Davis y Newstron (1988) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente.
El liderazgo según el autor mantiene su condición tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organización y se manifiesta en la
competencia de los empleados y por ende en su productividad.
Según Tannemboum (1987) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. Aquí el autor considera el liderazgo como un acto aislado y único ejercido temporalmente para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.
Las definiciones de Chiavenato, Davis y Tannemboum evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el potencial humano disponible.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo, el liderazgo entraña una
distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James Mc Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Definición de Estilo de Liderazgo
Hampton (1990), sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.
Davis (1988), consideran el Estilo de Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados, éstas varían según
la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.
En esta definición el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea y hacia el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia la
integración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de la organización, los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del recurso humano.
Hampton y Davis, coincidieron que los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la organización.
El liderazgo es entendido por Adair y Hampton como el comportamiento del gerente que lo identifica con un estilo particular de acción para comprender los objetivos y operacionalizar la toma de decisiones en la organización, en un marco administrativo.
Liderazgo ParticipativoEs importante hacer notar que el liderazgo asume estilos diferentes en
atención al ámbito donde actúe. Sin embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, sin atender a un sistema complejo de factores interrelacionados, individuales, organizacionales, ambientales y tecnológicos.
Igualmente Ress (1995) plantea: los líderes pueden aplicar un
modelo simple de cuatro etapas para asegurarse de la participación de los empleados y aumentar la productividad, entre éstas:
· Propósitos definidos.
· Poder de participación.
· Propuestas por consenso.
· Proceso dirigido.
Un Nuevo Paradigma: El Líder Facilitador
La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla como un proceso que procura una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de decisiones.
El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador, y produce resultados. El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y lo comparte.
En definitiva, el estilo de liderazgo, es el comportamiento que asumen los líderes y que lo llevan a ejercer
dominio sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado medio para la intervención y autogestión en las organizaciones
LA FORMACIÓN DEL LÍDER GERENCIAL
La
disciplina de la formación del líder es compleja y además, reviste de características de urgencia debido a las exigencias de
la globalización, es una necesidad inaplazable. En este sentido la capacitación y el
adiestramiento comprenden todas las actividades que van desde la adquisición de una sencilla habilidad motriz pasando por la destreza de un
conocimiento teórico–práctico en un área
laboral, hasta el difícil
arte de identificación y comprensión del recurso humano.
Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u organización como un todo, lo que permite reconocer cómo sus diversas funciones son interdependientes y cómo los cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre las otras.
Habilidad técnica, es la comprensión y el
dominio de una actividad en particular. Especialmente de una actividad que comprende
métodos,
procedimientos, medios y técnicas.
Habilidad humana, es la actitud del dirigente a trabajar eficazmente como miembro de un grupo y a motivar a sus compañeros con más fuerzas en el seno del equipo que el dirige.
En esta parte de nuestro curso, para lograr nuestro objetivo terminal tocaremos algunos aspectos que involucran la formación del líder en el aspecto habilidad humana señalado por Kartz.
Es evidente que las empresas requieren líderes con excelentes condiciones profesionales y nivel de responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive la producción, la participación, las buenas
relaciones interpersonales, la comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una adecuada motivación que eleve la
cultura organizacional. Encontrar el ¿cómo? y otras interrogantes es nuestra tarea. Hacia allá vamos.
Una Dirección Exitosa es Igual a:
a) Tener claras expectativas
b) Conducir el desempeño adecuadamente
c) Proporcionar las mejores
herramientas posibles
d) Recompensar con generosidad
e) Suministrar adiestramiento útil
Qué es Seis Sigma?
En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:Sigma (s ) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de
valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos
límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos.
Seis Sigma implica tanto un
sistema estadístico como una filosofía de gestión.Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
· Mejorar la satisfacción del cliente
· Reducir el
tiempo del ciclo
· Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos
mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida
estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
2. Un
objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
-Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los
bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de
ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
-Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos, como así también el
riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es
propiedad de la alta dirección más allá del
papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas,
soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más
responsabilidad a través del
empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de
producción y/o que trabajan directamente con los clientes."Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base".
4. Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el clienteEl enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de
valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechosEl proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior
análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acciónSeis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactivaEllo significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barrerasDebe ponerse especial
atención en derribar las barreras que impiden el
trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfecciónLas compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
ConclusionesGerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de
una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un
trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever
soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.
La Gerencia por objetivo, conjuntamente con el liderazgo y la aplicación del Seis Sigma, son la herramienta primordiales de la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posición competitiva,
productividad, liderazgo en el
mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el
riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr
la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa,
producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
