lunes, 3 de diciembre de 2007

RESUMEN Nº. 6 ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVO

Resumen

Administración por Objetivos (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados.
Gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por
objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un
método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.


"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un
proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un
sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un
modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente
el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Gerencia por Resultados
El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.


Se puede decir, que la Gerencia por resultado abarca: “conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”, esta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

El Control de Gestión

Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.


Sistema de control de gestión

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

Aportes

Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de
moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En
Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las
emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los
precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una
actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso,
igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estrátegica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas .
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?
Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;
Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management.Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.

Al finalizar la investigación, entendimos que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.